Die Mischung machts

Vera Vergnügt (27 Jahre) bringt frischen Wind ins Büro. Sie sprüht vor Ideen, wie Prozesse und Abläufe effektiver und leichter gestaltet werden könnten und würde am liebsten einiges sofort umkrempeln. Buchhalter Peter Penibel (58 Jahre) ist irritiert und verunsichert. Er ist vor 42 Jahren als Lehrling in den Betrieb gekommen. Seitdem gab es schon viele Änderungen, aber es läuft doch alles gut. Er wendet sich an seinen Chef. Dem Unternehmer fällt das Sprichwort ein: „Alte Besen kehren gut, neue kennen die Ecken“. Er möchte beides verbinden, schätzt die Ideen und Kreativität seiner neuen Mitarbeiterin und die Kenntnisse und Erfahrungen seines langjährigen Buchhalters. Irgendwie müssen beide zusammenarbeiten.

Von den Traditionalisten zur Generation Z

So wie in unserem Beispielbetrieb sieht es in vielen Unternehmen aus: Von 16 bis 67 sind bis zu vier Generationen in der Belegschaft, mit dem Senior, der sich gelegentlich einbringt, sind es sogar manchmal fünf. Die Vielfalt an Altersgruppen wird in der Soziologie oder Sozialpsychologie als Altersdiversität oder Generation Diversity bezeichnet.

Die einzelnen Gruppen beschreibt Susan Schneider auf www.sage.com prägnant: Die Ältesten sind „die Traditionalisten, die womöglich ihre gesamte Karriere in demselben Unternehmen verbracht haben. Babyboomer, für die man den Begriff „Workaholic“ geschaffen hat; die Generation X, die unabhängig sein will und skeptisch ist; die Generation Y, die Lust auf neue Erfahrungen hat, im Teamwork aufgeht und regelmäßiges Feedback braucht; und schließlich die Generation Z, die echten „Digital Natives.“{pborder}

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Merkmale kurz skizziert

Bei der Betrachtung der Merkmale von Beschäftigten verschiedener Altersgruppen kommt die Studie „Monitor Altersdiversität in Betrieben“ des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) zu folgenden Ergebnissen: Jüngere Altersgruppen haben höhere Abschlüsse als ältere Beschäftigte. Für die mittleren Altersgruppen sind vor allem psychische Gesundheit, alternative Arbeitsformen (Homeoffice und befristete Arbeitsverhältnisse) sowie Druck durch Digitalisierung ein Thema. Ältere Beschäftigte unterscheiden sich von jüngeren in Hinblick auf die Arbeitsqualität, da ältere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer tendenziell ein höheres Commitment (Verbundenheit mit dem Arbeitgeber), größeres Engagement, mehr Jobzufriedenheit sowie eine geringere Wechselabsicht aufweisen.

Wandel der Altersstruktur

Grundsätzliche Ergebnisse der Studie sind: Die Belegschaft wird immer älter und ein Wandel der Altersstruktur findet statt. Die mittleren Altersgruppen schrumpfen, der Anteil der über 49-Jährigen steigt immer weiter, unabhängig von der Betriebsgröße und der Branche. Laut dem Statistischen Bundesamt waren die Erwerbstätige im Jahr 2017 durchschnittlich rund 44 Jahre alt. Innerhalb von 20 Jahren ist das Durchschnittsalter damit um etwa vier Jahre gestiegen. Wenn ein Azubi im Alter von 16 Jahren in einen Betrieb eintritt, kommen auf ihn zwei 60-Jährige.

Das bedeutet, der ökonomische Strukturwandel in Deutschland muss daher in Zukunft von deutlich älteren und langfristig weniger Erwerbspersonen bewältigt werden, steht in der Studie „Generationen gemeinsam im Betrieb“, herausgegeben von Götz Richter. „Die Humanressourcen von älteren Arbeitnehmern erhalten damit prinzipiell einen sehr viel höheren Stellenwert, die Notwendigkeit ihrer auch faktischen Eingliederung in das Erwerbsleben nimmt zu.“

Mehr Vielfalt, bessere Arbeitsqualität

„Menschen unterschiedlicher Generationen haben verschiedene Dinge erlebt, unterschiedliche Werte entwickelt und legen entsprechend auch andere Verhaltensweisen an den (Arbeits-)Tag, als Menschen anderer Generationen. Unternehmer, die vom 16-jährigen Azubi bis zum 73-jährigen Unruheständler sämtliche Gruppen beschäftigen, müssen deshalb ganz andere Herausforderungen stemmen, als Manager, deren Mitarbeiter alle zwischen 30 und 40 sind“, führt die Wirtschaftswoche an. Doch die Beschäftigung mit der Altersstruktur im Betrieb lohnt sich. Ein Ergebnis des Monitors zur Altersdiversität in Betrieben: „Altersdiversität korreliert signifikant mit unterschiedlichen Aspekten von Arbeitsqualität: Eine erhöhte Altersdiversität hängt mit höherer Jobzufriedenheit, höherem Commitment, größerem Engagement sowie geringerer Wechselabsicht und tendenziell höherer Kollegialität zusammen.“

Negativen Auswirkungen entgegenwirken

Doch nicht alle sehen das so, Altersdiversität ist ein Thema mit verschiede­nen Facetten. Ein neues Forschungsprojekt unter Leitung von Dr. Stefan Diestel, Professor für Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Bergischen Universität Wuppertal, widmet sich der Frage, wie Altersdiversität in Teams die Innovationsleistung mittelständischer Unternehmen beeinflusst. Die Wuppertaler Rundschau zitiert Prof. Diestel: „Die Altersdiversität in Teams kann nachweislich die Innovationsleistung von Unternehmen auf verschiedenen organisationalen Ebenen beeinflussen. Beispielsweise können ablehnende Altersstereotype innerhalb der Organisation zu Konflikten führen, die negative Auswirkungen auf Gruppenleistung und Innovationsprozesse haben. Darüber hinaus ist ein erhöhtes Alter mit dem Rückgang kognitiver Fähigkeiten assoziiert, die wiederum kritisch für die Entwicklung innovativer Ideen sind.“ Andererseits könne sich im Falle eines leistungs- und innovationsförderlichen Teamklimas Altersheterogenität auch positiv auf die Leistungs- und Ideenfindungsprozesse auswirken, wenn die Teams in der Lage seien, vielfältiges Wissen und Perspektiven zu integrieren.

Das Team sollte von der Altersmischung überzeugt sein

Die Initiative Neue Qualität der Arbeit (Inqa) ist überzeugt, dass altersgemischte Teams dann produktiver seien, wenn das Team vom Vorteil der Altersmischung überzeugt ist. In der Forschung habe es lange uneinheitliche Befunde gegeben. „Altersgemischte Teams waren je nach Studie mal produktiver aufgrund des größeren Pools an Problemlösungsressourcen durch den breiteren Erfahrungshintergrund der Mitglieder, mal weniger produktiv, weil es mehr intergenerationelle Konflikte gab. Die aktuelle Forschung deutet darauf hin, dass diese Unterschiede in den Befunden durch die Erwartungshaltungen eines Teams erklärt werden können: Teilen die Teammitglieder die Auffassung, dass Altersmischung gut sei, treten die Problemlösungsressourcen in den Vordergrund. Betont wird zudem der Einfluss der Arbeitsaufgabe und der Führung, damit die positiven Wirkungen altersgemischter Teamzusammensetzung zum Tragen kommen.“

Verbreitung von Stereotypen entgegenwirken

In der Veröffentlichung „Generationen gemeinsam im Betrieb“ schreiben die Autoren, dass die innerbetriebliche Flexibilität wachse, wenn generationsübergreifende Kooperation und Kommunikation gezielt herbeigeführt werden. „Dadurch wird der Verbreitung von Stereotypen entgegengewirkt und der umstandslosen Übertragung von Lehrmeinungen, die an Berufsschulen, Fachschulen, Fachhochschulen und Universitäten verbreitet werden und oft genug einem spezifischen Zeitgeist geschuldet sind, in die Praxis erschwert. Der Unterschied zwischen Theorie und Praxis ist in der Praxis meist größer als in der Theorie – dieses Erfahrungswissen wird am Arbeitsplatz durch Überwindung der Segregation zwischen den Generationen mit Leben gefüllt werden.“

Babyboomer versus Generation Y

Forschungen zufolge stellen Babyboomer und die Generation Y die größten Herausforderungen in einer Mehrgenerationen-Belegschaft dar. Susann Schneider schreibt auf www.sage.com: „Zu den Vorurteilen, mit denen die jüngere Generation der seit 1981 Geborenen zu kämpfen hat, gehört, dass viele sie für egoistisch und verwöhnt halten. Prägende Erfahrungen wie Globalisierung, Internetboom und Scheidungswellen führen jedoch dazu, dass gerade diese Generation im Beruf äußerst flexibel, kreativ und selbstständig ist.“

Die ältere Generation der Babyboomer dagegen müsse immer wieder beweisen, dass sie nicht starr und unflexibel sei. Jüngere Generationen würden ihr oft vorwerfen, nur nach Führungsanweisungen zu handeln, ohne eigene Ideen einzubringen. „Dies liegt vor allem daran, dass Babyboomer strenger erzogen wurden und einen Großteil ihres Arbeitslebens mit hierarchischeren Strukturen konfrontiert waren. Gleichzeitig verfügen sie über langjährige Berufserfahrung und Know-how, von denen die junge Generation profitieren kann“, weiß Schneider.

Lebens- und Berufserfahrung wertschätzen

Ralf Overbeck, Initiator und Gründer des Wissensportals generationenmanagement.info verweist darauf, dass jüngere Mitarbeiter häufig aktuelleres Know-how hätten bzw. modernere Technologien schneller beherrschten. „Demgegenüber besitzen die Älteren auf dem Gebiet der Lebens- und Berufserfahrung einen nicht unwesentlichen Vorsprung. Lebens- und Berufserfahrung ist sehr wertvoll und kann seitens der Jüngeren nicht so schnell kompensiert werden“, führt er weiter aus. Erfahrungswissen, bestehend aus Lebens- und Berufserfahrung der Mitarbeiter, sei ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

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Wertvolles Wissen der Älteren übernehmen

Der Verein „Charta der Vielfalt“ (www.charta-der-vielfalt.de) setzt sich für Diversity, also Vielfalt in der Arbeitswelt ein. Dabei geht es auch um altersgemischte Teams. Für Organisationen seien Team-Mitglieder unterschiedlichen Alters wichtig, damit sie durchgehend über unterschiedliches Wissen und Erfahrungen verfügen – heute genauso wie in der Zukunft. „Beispielsweise arbeiten viele Organisationen mit altersmäßig ähnlich zusammengesetzten Teams oder Abteilungen, die in den nächsten Jahren durch die Pensionierung aus der Organisation ausscheiden. Ausreichend jüngere Beschäftigte, die wertvolles Wissen und Erfahrungen übernehmen könnten, stehen jedoch nicht zur Verfügung. Um einem Wissensverlust entgegenzuwirken, kommen häufig spezielle Mentoring- oder Wissenstransfer-Programme zum Einsatz.“

Ältere Mitarbeiter wertschätzen

Doch was geschieht, wenn das wertvolle Wissen nicht an die nachfolgende Generation weitergegeben wird? „In diesen Fällen sind häufig die wirtschaftlichen Schäden nur schwer abzuschätzen. Generationenmanagement kann hier helfen“, weiß Ralf Overbeck. Die Frage ist, warum erfahrene Mitarbeiter ihr umfangreiches Wissen nicht preisgeben. „Es gibt eine Vielzahl von Gründen, z.B. wenn junge Führungskräfte ihre älteren Mitarbeiter nicht wertschätzen oder gar ignorieren. Durch dieses Verhalten fühlen sich insbesondere erfahrene Menschen übergangen und emotional nicht abgeholt“, analysiert Overbeck.

Diversity Management hilft bei Fachkräftemangel

Personelle Vielfalt in der Belegschaft hilft im Alltagsgeschäft, Talente in verschiedenen Lebensphasen und mit unterschiedlichen Biographien zusammenzubringen. „Ein solcher Vorsprung an Erfahrung und Wissen lässt sich nutzen, um zum Beispiel Produkte auf internationalen Märkten gezielter anzubieten und unterschiedliche Kundenkreise effektiver anzusprechen“, fassen die Autoren der Charta der Vielfalt zusammen.

Vielfalt im Betrieb wird im „Diversity Management“ gemanagt, ein „wirksames Instrument, um Herausforderungen wie den demografischen Wandel oder den steigenden Fachkräftebedarf anzugehen. Mittelständische Unternehmen könnten so in zweifacher Hinsicht profitieren“. „Das Ziel des Managements der Vielfalt ist, erfolgsrelevante Aspekte der Vielfalt in Unternehmen zu identifizieren und den Nutzen von unterschiedlichen individuellen Kompetenzen, Eigenschaften, Haltungen und kulturellen Hintergründen zu erschließen“, beschreibt Prof. Dr. Jan Lies im Wirtschaftslexikon. Er nennt Programme zur Bindung älterer Mitarbeiter ein Instrument des Diversity Managements.

Zwei Modelle der Charta der Vielfalt

Unterstützung für Unternehmen bieten zwei Modelle: Das sogenannte „Generationen-Tandem“ und das „Reverse-Mentoring“. Beim Generationen-Tandem ist die Idee, dass Junge und Erfahrene voneinander lernen und gleichermaßen profitieren. „Anders als bei dem klassischen Tandemmodell sind die regelmäßigen Treffen aber mehr als ein reiner Wissenstransfer. Vielmehr wird über das jeweilige Werteverständnis diskutiert. So schafft das Modell gegenseitiges Verständnis.“ Beim Reverse-Mentoring lernen hochrangige Führungskräfte, auch Vorstände, von Azubis und dualen Studierenden. Denn die gehören der Generation der jungen Kundinnen und Kunden von heute und morgen an. „So können sie vermitteln, welche Themen sie bewegen, wie sie sich die Arbeitswelt der Zukunft vorstellen oder welche Angebote sie sich in einer immer digitaler werdenden Welt wünschen. Beide Modelle tragen dazu bei, dass sich Wissen im Unternehmen verbreitet. Sie schaffen aber auch Kenntnis und Verständnis für die jeweils andere Perspektive, da sich Menschen unterschiedlicher Generationen und Hierarchieebenen kennenlernen und austauschen“, sind die Initiatoren überzeugt.

Nicht nur auf Ältere achten

In der Veröffentlichung „Generationen gemeinsam im Betrieb“ ist von „Intergenerative Personalpolitik“ die Rede. Gewarnt wird vor einer zu starken Orientierung rein auf die älteren Beschäftigtengruppen. „In Verbindung mit der steigenden Anzahl an älteren Beschäftigten und einer durchschnittlich älter werdenden Belegschaftsstruktur durch die demografische Entwicklung können gerade altersspezifische Ansätze eine zu hohe Dominanz der Älteren unterstützen und ein Ausgrenzen der Jüngeren bewirken.“ Dies bedeute nicht, auf altersspezifische Ansätze zu verzichten; vielmehr müssten diese um das Element der Intergenerativität erweitert werden. „Ein intergenerativer Ansatz ermöglicht ein frühzeitiges Zusammenspiel der Generationen, so dass das Neue seine Chance bekommen kann und das Alte seine Anerkennung.“

Ein biografieorientiertes Personalmanagement ­aufbauen

lautet ein weiterer interessanter Vorschlag aus der oben genannten Veröffentlichung. „Eine Konsequenz, vielleicht sogar die bedeutsamste, aus den Überlegungen zu den notwendigen Folgerungen aus den demografischen Veränderungen besteht darin, nicht nur die Älteren, sondern alle Lebensalter mit ihren spezifischen Anforderungen und Erfordernissen zu betrachten“, fassen die Autoren zusammen. Das bedeutet Verantwortung für das ganze Leben in allen seinen Facetten und Dimensionen zu übernehmen. „Verantwortung ist nicht teilbar und umfasst Aspekte des Privaten, der Freizeit, der Familie, des gesellschaftlichen Engagements, und nicht allein die Verantwortung für die Aufgaben am Arbeitsplatz. Der Betrieb, der dies erkennt und fördert, ist auf die Zukunft vorbereitet.“ Instrumente seien alle Möglichkeiten, die unter dem Namen „Work-Life-Balance“ subsumiert werden können.

Coachings für alle Generationen anbieten

Klaudia Lux, Expertin im Bereich Mediation und Coaching appelliert auf www.handwerk-magazin.de: „Als Chef sollten Sie Coachings für eine integrative Arbeitsumgebung für alle Generationen anbieten.“ Sie führt eine Studie von Viking und OnePoll an, wonach 41 Prozent der befragten Arbeitnehmer eine solche Maßnahme begrüßen würden. Dass hier Bedarf bestehe, zeige alleine schon die Tatsache, dass 20 Prozent der Führungskräfte noch nie eine Schulung oder Fortbildung zum Thema „Generationen-Inklusion“ gehabt hätten. Um das Verständnis in der Belegschaft zu fördern, sollten neue Foren geschaffen werden, wo sich die Mitarbeiter generationsübergreifend besser kennen- und verstehen lernen, regt Klaudia Lux an. Das kann ein lockerer Grillabend sein. Azubis aus der Generation Z könnten älteren Kollegen bei der Nutzung digitaler Medien im Betrieb helfen, diese im Gegenzug Tipps zur Arbeitserleichterung geben. Dann wird aus der Vielfalt ein Gewinn fürs Unternehmen und die Mitarbeiter.

Vieles wird ganz automatisch getan

Für den Umgang mit Belegschaften aus drei und mehr Generationen gibt es viele Bezeichnungen und Prozessbeschreibungen wie „Generationen-Inklusion“, „Generationen-Management“ oder „Intergenerative Personalpolitik“. „Im Grunde meinen die Begriffe alle dasselbe. Für mich passt am ehesten der Begriff des Generationenmanagements“, sagt Prof. Dr. Magdalena Bathen-Gabriel im Interview im Kasten auf Seite 52. „Wichtig ist, dass etwas getan wird – und es wird ja schon viel getan. Gerade in kleinen Betrieben ist das Generationenmanagement oft ganz selbstverständlich und automatisch“, weiß die Wirtschaftspsychologin.

Bärbel Daiber

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