Wie Sie Besprechungen effizient und effektiv durchführen

Es muss schon einen Anlass geben, um eine Arbeitsbesprechung ab zu halten. Erfahrungen und Fachwissen der beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter optimal zu nutzen, ist für Sie als Betriebsführer*in ein wichtiges Ziel. Mitwissen heißt zudem, besser zu verstehen. Dabei sein heißt Mitreden. Mitgestalten heißt, wertgeschätzt zu werden. Mitwirken heißt, verantwortlich zu sein.

Zu unterscheiden sind zwei Arten: „Spontanbesprechungen“, die nicht vorbereitet werden. Und „Planbesprechungen“, für welche die Mitarbeiter*innen sich auf die Themen vorbereiten können. Statt Einzelgespräche zu führen, ist es zweckmäßiger sich mit den Betreffenden gemeinsam zu sprechen. Entscheidungen können unter Beteiligung aller schneller getroffen werden als in Einzelgesprächen. Besprechungen verlaufen erfolgreich, wenn es Ihnen gelingt, die Mitarbeiter*innen zu Mitstreiter*innen für eine gemeinsame Sache zu machen.

Idealerweise schätzen Sie als Vorgesetzte*r offene und kritische Meinungsäußerungen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer und setzen sich aufgeschlossen und ehrlich damit auseinander. Durch die Meinungsvielfalt des Teams stellten Sie die Beschlüsse auf den Prüfstand und können sie noch korrigieren. Wenn aber Entscheidungen schon vorher feststehen, hat die Besprechung nur noch eine Alibifunktion.

1. Mitarbeiter*innen über neue Ideen und Pläne informieren
2. Meinungen der Mitarbeiter zu einem Thema erfahren
3. Entscheidungen im Team vorbereiten
4. Die Aufgabenverteilung diskutieren und konkret festlegen
5. Unstimmigkeiten klären und lösen
6. Mitarbeiter*innen am Betriebsgeschehen aktiv beteiligen
7. Meinungen der Mitarbeiter*innen in eigene Überlegungen einbeziehen

In den Diskussionen beweisen alle Teilnehmer*innen Geduld und Toleranz. Sie können diese Punkte als „Spielregeln für Meetings“ bekannt geben und im Büro einen Aushang machen. Die Einhaltung der Spielregeln ist Aufgabe einer Moderatorin oder eines Moderators.

Das Wort „Diskussion“ erinnert an „Auseinandersetzung, Meinungsverschiedenheit, Streitgespräch, Debatte.“ Das kann passieren, wenn sich jemand mit Druck durchsetzen will. Druck erzeugt meist Gegendruck, und so kann eine Diskussion schnell eskalieren. Das Diskussionsziel für Sie in einer moderierenden Funktion heißt, das Team für sich zu gewinnen, mindestens aber zum Nachdenken anzuregen.

Wer überzeugen will, braucht Argumente für seinen Standpunkt und sollte die mögliche Reaktion der Mitarbeitenden darauf schon im Voraus bedenken. Um zu überzeugen, müssen Sie Geduld haben. Der Überzeugungsvorgang erfolgt nach der „Salami-Taktik“, scheibchenweise. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen Zeit, um sich anderen und neuen Argumenten anzuschließen. Ein Argument ist nicht einfach nur eine Behauptung. Eine Behauptung wird erst zum Argument, wenn Begründungen, Beispiele und Beweise mitgeliefert werden. Man hat immer gute Karten, wenn man sich im Meeting auf nachprüfbare Fakten beziehen kann. Erfahrungen von Expertinnen und Experten sind eine echte Chance, um den eigenen Standpunkt zu festigen.

Üben Sie mit Ihrem eigenem Standpunkt Druck aus, provozieren Sie damit Widerstand und erreichen keine Zustimmung, auch wenn die eigenen Argumente objektiv betrachtet gut sind. Eine Grundvoraussetzung bei Verhandlungen heißt, die sogenannte „Win-win-Methode“ zu nutzen, nach der es keine Verlierer gibt.

Ist der Kommunikationsfluss in der Besprechung durch die Dominanz eines Teilnehmers oder einer Teilnehmerin blockiert, entstehen Sperren. Sie verhindern, dass andere nicht mehr bereit sind, sich aktiv zu beteiligen. Es können auch die Kolleginnen und Kollegen sein, die im Meeting die Sperren unbewusst durch ihr Verhalten verursachen. Mit den Aussagen „Alles schön und gut, aber in der Praxis geht das nicht und ist auch zu teuer“ werden Vorschläge vorzeitig zurückgewiesen, negativ bewertet, der Ideenfluss gebremst. Sperren sind vermeidbar, wenn Vorschläge hinterfragt werden. Dazu eignen sich vor allem die offenen Fragen, solche, die mit einem W-Fragewort beginnen. Beispiele: „Wie kommst du darauf“, „Wann war das?“ „Bis wann haben wir Zeit damit?“.

Geschlossene Fragen sind ungeeignet, weil sie den Spielraum der Antworten stark eingrenzen. Beispiele: „Gibt es da Erfahrungserrichte?“, „Ist das denn so wichtig?“ „Müssen wir uns denn heute entscheiden?“ Mit „Ja“ oder „Nein“ gibt es nur Zustimmung oder Ablehnung. Kennzeichen der Alternativfrage ist das „oder“ Beispiel: „Ist das vorgeschrieben oder nur eine Empfehlung?“, „Sollen wir mailen oder anrufen?“. Mit Suggestivfragen beeinflussen Sie die Meinung anderer: „Meint ihr nicht auch, dass dieses Konzept das Beste ist?“

Gleich, was Teilnehmer*innen sagen oder antworten: sie werden ernst genommen und die Meinung wird nicht gleich bewertet, sondern hinterfragt. Damit kommt man dem Grundbedürfnis von Menschen nach Anerkennung und Wertschätzung entgegen. Es darf nie der Eindruck entstehen, dass Sie als Vorgesetzte*r alles besser wissen. Teilnehmer*innen würden sich dann überlegen, ob sie noch ihre Meinung einbringen sollen. Für Ihren Betrieb können auf diese Weise wertvolle Beiträge verloren gehen.

Besprechungen verlaufen optimal, wenn sich alle einbringen und Interesse am Thema haben. Wer motiviert ist, wird sich vorbereiten und engagieren. Meinungsvielfalt und Diskussionen stehen im Mittelpunkt, auch wenn Gespräche kontrovers geführt werden.

Einwände werden als Wegweiser gesehen und bedeuten keine Ablehnung einer Meinung. Gleich, welche Aussage ein*e Mitarbeiter*in macht, diese wird ernst genommen und nicht gleich korrigiert. Werden Vorschläge vorzeitig in Zweifel gezogen, fühlt man sich schnell abqualifiziert und verschließt sich. Ein Einwand zeigt die Bedenken oder, dass etwas nicht ausreichend zur Sprache kam. Es geht darum, Einwände zu hinterfragen und durch Antworten mehr Informationen zu bieten. Ein Einwand ist also nichts Negatives, aus Sicht des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin berechtigt, und sei es auch nur teilweise. Einwände zeigen Ihnen, dass das Team mitdenkt, sich überlegt, welche Alternativen es gibt. Wer keine Einwände hat, zeigt kein Interesse, wirkt gleichgültig, hat sich keine Gedanken gemacht. Niemand darf sich auf Kosten anderer profilieren und nur sein eigenes Interesse verfolgen. In Diskussionen darf man von den Teilnehmer*innen erwarten, dass das Betriebsinteresse vor dem eigenen Interesse steht.

Besprechungen verlaufen nur erfolgreich, wenn es gelingt, alle Teilnehmer*innen zu Mitstreitenden für eine gemeinsame Sache zu machen. Mit kritischen Meinungsäußerungen setzt man sich aufgeschlossen und ehrlich auseinander. Jeder beweist Geduld und Toleranz in harter Diskussion und toleriert andere Meinungen. Sie können immer wieder auf diese Regeln hinweisen. Wichtige Besprechungsergebnisse können in einer Zusammenfassung am Ende bekannt gemacht und eventuell als Info am Schwarzen Brett ausgehängt werden.

Für Tagesordnungspunkte (TOP) eignet sich diese Methode gut:

B Bedeutung des Themas für den Betrieb, aber auch für die Mitarbeitenden

I Istzustand, die derzeitige Lage, die nicht mehr aktuell ist und verbessert werden muss

L Lösungsvarianten mit Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen

D Diskussionen über Pro und Contra, Meinungen des Teams einholen

Rolf Leicher